In den letzten Monaten hatte ich eine Reihe von Diskussionen mit CSOs, in denen es Veränderungen der variablen Vergütung im Vertrieb ging.
Oft hatte ich den Eindruck, dass dessen Bedeutung überschätzt wird und man hofft, dass sich mit dem „richtigen“ System der Vertrieb quasi von selbst steuert. In anderen Fällen gab es die Idee, den Anteil der variablen Vergütung zu erhöhen, um Kosten zu sparen.
Unserer Erfahrung nach ist es aber oft andersherum: Vergütungssysteme sollten vor allem Leistungsträger im Vertrieb nicht de-motivieren. Es kann aber NICHT eine gute Vertriebssteuerung ersetzen.
Worauf kommt es also bei variablen Vergütungssystemen im Vertrieb an?
Sie sollten die persönliche Leistung widerspiegeln, also nur vergüten, was die Betreffenden auch selbst beeinflussen können.
Die zugrundeliegenden KPI sollten mit denen in der Zielvereinbarung übereinstimmen.
Mögliche Fehlanreize sollten durchdacht und vermieden werden.
Das System muss einfach sein. Maximal 3 KPI, eher weniger.
Die Vergütung muss als fair empfunden werden, also das Zieleinkommen wettbewerbsfähig und mit Anstrengung auch für durchschnittlich gute Vertriebler erreichbar sein.
Die Abrechnung muss transparent sein: Vertriebler müssen nachvollziehen können, warum sie wieviel variable Vergütung bekommen.
Die Auszahlung sollte zeitlich nahe an der zugrundeliegenden Leistung sein, d.h. im transaktionalen Vertrieb monatlich erfolgen, im strategischen und Projektvertrieb kann es auch länger sein.
Das klingt wahrscheinlich alles einfach und logisch. Wie so oft steckt hier aber der Teufel im Detail der Umsetzung.
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